Analist: “de productiviteit in jouw project is de afgelopen weken dramatisch gedaald. Graag de mensen strakker aansturen de komende weken”.
Projectmanager: “wie ben jij om je met mijn productiviteit te bemoeien? En hoe ik mijn team aanstuur bepaal ik zelf wel”.
Analist: “de cijfers spreken voor zich. Als je niet snel actie onderneemt escaleer ik het naar het hoger management”.
Projectmanager: “je doet maar”.
Lees verder het goed gebruiken van data vergt een andere mindsetDe Grevelingensluis in Bruinisse is een ingenieuze constructie. Door gebruik te maken van twee sluisbruggen hoeft het autoverkeer niet langer stil te staan voor een open brug. Als de ene sluisbrug openstaat kan men via een korte omleiding gebruik maken van de andere sluisbrug en vice versa. Derhalve kan de automobilist altijd de oversteek maken, waardoor men tijd bespaart en frustratie voorkomt.
Vandaag naderde ik zelf de Grevelingensluis en zag tot mijn verbazing een lange rij auto’s wachten voor de openstaande sluis. In eerste instantie dacht ik dat de andere sluisbrug gesloten was, maar boven de weg stond een groene pijl zichtbaar te knipperen om de omleiding aan te geven. Ook naast de weg stonden borden te knipperen, waarop de sluisconstructie middels enkele iconen stond uitgelegd. Vermoedelijk heeft de voorste automobilist in de wachtrij met auto’s de borden niet gezien of niet goed begrepen. De andere automobilisten verdenk ik van kuddegedrag.
Lees verder Informatie heeft pas waarde als men het kan interpreteren
Het is zaterdag 6 juni 2020 als Real Madrid het opneemt tegen Paris Saint-Germain (PSG) in de finale van de Champions League. Voor het eerst vindt de wedstrijd plaats buiten Europa, namelijk in ‘s werelds bekendste metropool – New York. Beide ploegen zijn gewaagd aan elkaar, waardoor het creëren van kansen in de eerste helft uitblijft . Na de rust trekken beide ploegen fel van leer, waardoor de wedstrijd eindelijk openbreekt.
In de 82ste minuut staan er nog altijd 2 nullen op het scorebord, maar het hele stadion voelt dat er een doelpunt in de lucht hangt. Een onverwachte dieptepass van Marco Verratti op Neymar zet de linkervleugelaanvaller ineens één-op-één op keeper Navas. Uit zijn rechteroog ziet Neymar dat Edinson Cavani 10 meter los is gekomen van zijn directe tegenstander, waardoor hij vrij voor het doel staat. Slechts een klein tikje naar rechts is genoeg om de uitkomende keeper op het verkeerde been te zetten en Cavani de bal over de doellijn te laten dribbelen.
“Jannie, zorg jij dat alle benodigde rapportages voor het wekelijks MT overleg voor 12 uur op mijn bureau liggen?” roept Johan enigszins directief uit zijn directiekamer. “Print de rapportages van de afgelopen 8 weken maar uit, zodat we de resultaten met de voorgaande weken kunnen vergelijken“.
Tijdens het overleg komt al snel naar voren dat het ronduit slecht gaat met het voorraadbeheer en de personeelsplanning. Sinds Johan is aangesteld als directeur van de Nederlandse bioscoopketen in 2002 heeft hij de nadruk gelegd op deze 2 bedrijfsfacetten, omdat zijn voorganger er een zooitje van had gemaakt. “Ik constateer dat onze planning nog altijd veel te veel horecapersoneel inzet op doordeweekse dagen en onze voorraad etenswaar is veel te laag voor het startende winterseizoen“, schreeuwt Johan door de kamer. “Ik wil weten WAT de oorzaak is van dit wanbeleid. Kees, jij zoekt dit tot op de bodem uit en rapporteert dit in ons volgende MT overleg. Duidelijk?“.
Lees verder Zelfsturende processen in een datagedreven organisatie
Woest stormt Hans zijn eigen cocktailbar binnen. “Wat zijn jullie in hemelsnaam aan het doen?” schreeuwt hij naar de 2 mannen achter de bar. “Wat bedoel je, Hans? roept Fedde verbaast terug. “Zijn jullie blind? Zien jullie niet hoeveel mensen er staan te wachten op een cocktail? Dan ga je toch niet stompzinnig een beetje staan goochelen met drankflessen en cocktailshakers, of ben ik nou gek? “Hoezo niet?”, vraagt Tijmen enigszins verontwaardigd, “Dat is toch juist vermaak?“. “Vermaak, vermaak, wat nou vermaak? Je denkt toch niet dat die mensen het leuk vinden om minutenlang te wachten op hun cocktail?” raaskalt de eigenaar. “Jullie stoppen nu direct met die stompzinnige goocheltrucs en zorgen ervoor dat iedereen binnen een paar minuten een cocktail in zijn handen heeft. Is dat duidelijk?
De afgelopen jaren hebben veel organisaties de toegevoegde waarde van business intelligence leren kennen. De grote bak met ongebruikte gegevens is gaandeweg getransformeerd in een waardevolle schat aan informatie. Om deze schat aan informatie optimaal te benutten hebben veel organisaties hier een specifieke afdeling voor opgezet, het zogeheten Business Intelligence Competency Center (BICC). Of het BICC een onderdeel moest vormen van het financieele – of IT departement resulteerde veelal in een ellenlange discussie met vele voors en tegens.
Inmiddels zijn veel organisaties die discussie voorbij en draait het BICC op volle toeren. Echter is in onze kenniseconomie de informatiebehoefte dermate gestegen, dat de doorlooptijd per informatieverzoek significant is gestegen. Daar komt bij dat het aantal informatieverzoeken eveneens stijgt, omdat medewerkers plots de mogelijkheden zien ontstaan om binnen de eigen organisatiemuren antwoorden te krijgen op prangende vragen.
Berend loopt zijn afdeling op waar zijn oog direct valt op het nieuwe scherm aan muur. Sinds vorige week hangt op elke afdeling een scherm met de belangrijkste KPI’s, ofwel Kritische Prestatie Indicatoren. “Dat ziet er goed uit” roept Berend vol enthousiasme tegen zijn collega’s. “Nagenoeg al onze metertjes staan in het groen, het gaat top met ons mooie bedrijf“.
Berend is als verkoopmanager bij Finmo – een financiële dienstverlener – verantwoordelijk voor de bedrijfsomzet. Sinds de introductie van de KPI’s op zijn afdeling zo’n 6 maanden geleden is hij zich gaan focussen op het verbeteren van de betreffende indicatoren. Al snel had Berend door dat het verlagen van het uurtarief de kortste weg naar succes was. Door de tariefverlaging gingen de meeste indicatoren steeds dieper in het groen, zoals het aantal aanvragen, aantal opdrachten, aantal klanten en de omzet. De indicator met betrekking tot het uurtarief ging weliswaar in het oranje, maar dat nam Berend graag voor lief.
Binnen een voetbalteam is het over het algemeen vrij duidelijk op welke positie een speler het beste tot zijn recht komt. Een spits zet je niet op doel (met uitzondering van Dirk Kuijt) en met een rechtsback op de linksbuiten speel je met een aanvaller minder. Dat sommige spelers wel op meerdere posities spelen komt mijns inziens door twijfels bij de trainer over de kwaliteiten van de betreffende speler of het te spelen systeem. Een trainer die op elke positie beschikt over een toptalent heeft namelijk simpelweg geen reden om te rouleren of het systeem te veranderen. Zelfs niet bij uitwedstrijden of om de tegenstander te verrassen.
Hoewel het in de sport logisch is dat je iemand inzet op basis van zijn talent blijkt dit binnen veel bedrijven helemaal niet zo logisch. Door interne politiek, pikorde of andere factoren komt een talent regelmatig op een verkeerde positie terecht. En als een talent niet het maximale uit zijn kwaliteiten kan halen ontstaat er onvrede en mogelijk zelfs demotivatie. Hij voelt zich een topspeler die moet beginnen op de bank hopend op een invalbeurt. Of als het talent op de “verkeerde” positie staat in het basiselftal ontstaat een gevoel van machteloosheid. Het talent is eigenlijk niet blij, maar zwijgt om zijn basisplaats niet te verliezen.
