Van eilanddenken naar procesdenken

RSS
Follow by Email
Facebook
LinkedIn

Berend loopt zijn afdeling op waar zijn oog direct valt op het nieuwe scherm aan muur. Sinds vorige week hangt op elke afdeling een scherm met de belangrijkste KPI’s, ofwel Kritische Prestatie Indicatoren. “Dat ziet er goed uit” roept Berend vol enthousiasme tegen zijn collega’s. “Nagenoeg al onze metertjes staan in het groen, het gaat top met ons mooie bedrijf“.

Berend is als verkoopmanager bij Finmo – een financiële dienstverlener – verantwoordelijk voor de bedrijfsomzet. Sinds de introductie van de KPI’s op zijn afdeling zo’n 6 maanden geleden is hij zich gaan focussen op het verbeteren van de betreffende indicatoren. Al snel had Berend door dat het verlagen van het uurtarief de kortste weg naar succes was. Door de tariefverlaging gingen de meeste indicatoren steeds dieper in het groen, zoals het aantal aanvragen, aantal opdrachten, aantal klanten en de omzet. De indicator met betrekking tot het uurtarief ging weliswaar in het oranje, maar dat nam Berend graag voor lief.

Terwijl de verkoopafdeling opdracht na opdracht binnenhaalt moet de afdeling operations alle zeilen bijzetten om hier invulling aan te geven. De afgelopen weken is het ziektepercentage met 1% gestegen, vermoedelijk vanwege de hoge werkdruk. Verder zijn een paar medewerkers overgestapt naar de concurrent. Jammer genoeg is het niet duidelijk waarom ze die stap hebben gezet, omdat de HR afdeling geen tijd had voor de exit interviews. De HR afdeling heeft het namelijk razenddruk met de werving & selectie van nieuwe medewerkers om de verkochte opdrachten in te kunnen vullen.

Terwijl de dashboards van de afdeling Operations en HR in het rood staan stimuleert Berend zijn team om nog even de schouders eronder te zetten. “Kom op mannen, het einde van het kwartaal is in zicht, dus de budgetten moeten op” roept hij lachend. Na de bespreking met zijn team paradeert hij zo trots als een pauw door het bedrijfsgebouw heen. Hij maakt zijn reputatie als goede verkoper waar en dat zal iedereen weten ook.

Ondanks weken hard werken krijgt de HR afdeling het niet voor mekaar om voldoende nieuwe medewerkers aan te nemen. Tevens zijn ze niet helemaal eerlijk geweest, want 2 van de 5 nieuw aangenomen medewerkers passen eigenlijk niet bij de kernwaarden van het bedrijf. “Als we echt zoveel mensen aan moeten nemen in zo’n korte tijd kunnen ze van ons niet verwachten dat iedereen voldoet aan het ideaalbeeld”, aldus de HR Manager.

Een paar maanden later is de bom gebarsten. Klanten zijn ontevreden over de kwaliteit van de dienstverlening. Sommige klagen over de kwaliteit van de financieel experts, anderen over de lage beschikbaarheid. Intern is de sfeer niet te genieten. De Operations – en HR Manager hebben steun bij elkaar gevonden, terwijl Berend gefrustreerd door de bedrijfshal rent. “Hoe is het mogelijk!!! Verkopen mijn jongens eens aan de lopende band, kunnen ze het bij Operations en HR weer niet aan”, brult hij.

Een paar weken later kondigt Berend zijn ontslag aan. Hij heeft een baan gevonden als verkoopdirecteur bij een IT dienstverlener. Gerard – de vervanger van Berend – start een krappe maand later. Hij heeft ruim 20 jaar ervaring in de sector en is geselecteerd vanwege de hoge waarde die hij hecht aan samenwerken. Die laatstgenoemde kwaliteit is vanaf dag één direct zichtbaar. “Hoe hebben jullie in hemelsnaam de verkoopafdeling kunnen sturen op basis van dit dashboard? Er staat helemaal niets in over onze capaciteit, kwaliteit en klanttevredenheid. Hoe kunnen we nu synergie creëren binnen het bedrijf als iedereen volledig op zichzelf gericht is? Ik snap wel wat hier gebeurd is! Jullie hebben slechts oog voor jullie eigen prestaties, het interesseert jullie kennelijk helemaal niets hoe de rest van de organisatie het doet, of wel?” schreeuwt Gerard enigszins geëmotioneerd tegen zijn team. “Als we echt als bedrijf succesvol willen zijn moeten we integraal naar onze processen kijken. Het kan niet zo zijn dat de ene afdeling goed presteert, terwijl de ander kopje ondergaat. Onze KPI’s moeten een beeld geven van ons totale proces, waar een ieder zijn bijdrage aan levert. Als we continu de afstemming met elkaar zoeken, groeien we geleidelijk aan naar een hoger niveau. Op die manier schuiven we met alle KPI’s langzaam op van oranje naar lichtgroen. We kunnen namelijk beter met alle KPI’s in het lichtgroen staan dan met een paar in diepgroen omringd door een groot aantal rode. Of praat ik nu onzin?

Na een paar weken integraal overleg te hebben gehad zijn de eerste resultaten zichtbaar. Er is een goede afstemming tussen de verkochte opdrachten en de beschikbare capaciteit. De rust en positiviteit zijn teruggekeerd in de organisatie en er is een goede balans ontstaan. Gestaag groeit de organisatie weer met zo’n 2% per maand, de medewerkers- en klanttevredenheid krabbelen weer omhoog en de wil om samen te werken is weer volledig terug. De dashboards hangen nog steeds aan de muur, maar tonen andere KPI’s. Men heeft niet alleen zicht op de eigen prestaties, maar zien tevens wat voor invloed deze prestaties hebben op de verantwoordelijkheidsgebieden van hun collega’s. Door hier continu bij stil te staan, veel met elkaar te praten en gezamenlijk tot acties te komen is het eilanddenken binnen Finmo voorgoed vervangen door procesdenken.

Wouter Volkeri