De Rockefeller strategie

De Rockefeller strategie kenmerkt zich door 3 principes: ritme, informatie en prioriteiten. De directie definieert haar doelstellingen (prioriteiten) en wil aan de hand van betrouwbare bedrijfsinformatie haar bedrijf hier wekelijks of maandelijks (ritme) op sturen. Helder! Maar hoe zorg je ervoor dat de benodigde bedrijfsinformatie voor handen is? En hoe zorg je ervoor dat deze bedrijfsinformatie betrouwbaar is?

Als deze vraagstukken beginnen te spelen binnen een organisatie valt al snel de trendy term business intelligence. En terecht! Business Intelligence is het instrument dat zorgt voor de technische realisatie ten behoeve van de 3 Rockefeller principes. Business Intelligence zorgt ervoor dat alle benodigde informatie uit verschillende gegevensbronnen wordt ontsloten en middels visualisatietechnieken keurig gepresenteerd wordt aan eindgebruikers. Door het gebruik van metertjes (gauge charts) is het mogelijk aan te duiden of er goed, gemiddeld of slecht gepresteerd wordt ten aanzien van een doelstelling.

Gauge Charts

Voorbeeld: De directie heeft aan de hand van het One-Page-Strategic Plan van de Rockefeller strategie de doelstellingen voor het komende jaar bepaald. Eén van de hoofddoelstellingen is als volgt gedefinieerd: “De gemiddelde omzet per medewerker is eind 2010 hoger dan 100.000 euro”. Redelijk S.M.A.R.T. toch?

Op zich een vrij heldere doelstelling, maar is de informatie ook voor handen? Uit de interviews is gebleken dat de omzet is vastgelegd in de factuuradministratie van het boekhoudpakket, terwijl de medewerkers vastgelegd zijn in een HR pakket. Twee verschillende gegevensbronnen dienen dus benaderd te worden om deze doelstelling van input te voorzien. In beginsel wordt vaak de controller ingeschakeld om wekelijks in Microsoft Excel de touwtjes aan elkaar te knopen. Maar hoeveel tijd ben je hier niet mee kwijt? En wat als er niet twee, maar vijf verschillende gegevensbronnen benaderd moeten worden om de berekening te kunnen maken? Erg foutgevoelig & tijdrovend!

Op zich lijkt het allemaal niet zo moeilijk. Informatie ophalen uit 2 gegevensbronnen, een berekening erop loslaten, presenteren naar de eindgebruikers en klaar. NOT! Was het allemaal maar zo simpel. Het moeilijkste van het hele verhaal komt nog, de definities!  

De doelstelling “De gemiddelde omzet per medewerker is eind 2010 hoger dan 100.000 euro” bevat twee entiteiten die lastig te definiëren zijn, omzet en medewerker. Oftewel, wat is de definitie van omzet? En wat is de definitie van een medewerker?

Wordt er bij omzet bijvoorbeeld gekeken naar financiële of naar commerciële omzet? Respectievelijk, omzet wanneer het werk geleverd is of omzet wanneer de factuur geboekt is. En is er sprake van omzet wanneer de factuur aangemaakt, verwerkt, verzonden of afgesloten is?

Bij de entiteit medewerker treffen we soortgelijke dilemma’s aan. Wordt een part-time medewerker meegeteld als hele of als halve medewerker? En worden vakantiekrachten meegeteld? En freelancers? Consultants? Capiche!

Als alle definities bekend zijn worden er in de business intelligence applicatie business rules gedefinieerd. Deze business rules zorgen ervoor dat bijvoorbeeld vakantiekrachten en consultants niet ontsloten hoeven te worden uit de gegevensbron. En dat een part-time medewerker telt als 0,6 FTE wanneer hij 24 uur werkt in de week in plaats van de gebruikelijke 40 uur.

Wanneer alle informatie beschikbaar is en alle business rules aansluiten op de definities kunnen de doelstellingen gepresenteerd worden aan de eindgebruikers. Belangrijk is wel om bij elke doelstelling (prioriteit) aan te geven welke definitie (juiste informatie) hieraan ten grondslag ligt. Oftewel, hoe wordt de KPI berekend? Medewerkers kunnen anders een andere interpretatie geven aan de KPI.

Last but not least, in welke frequentie (ritme) wordt de informatie aangeboden aan de eindgebruikers? Als er alleen aan het einde van de maand gefactureerd wordt is het niet nodig om wekelijks de informatie bij te werken. Veel bedrijven kiezen voor een wekelijkse inleesslag, hoewel de laatste jaren het ritme eerder richting dagelijks verschuift. Belangrijk is wel dat de inleesslag aansluit bij het vergaderritme. Als er wekelijks gerapporteerd dient te worden over productiviteit dient de bijbehorende informatie ook minstens wekelijks te worden ingelezen.